Deutsche Post DHL Geschäftsbericht 2012

Geschäftsbericht 2012

Siegel: DHL in China

Strategische Ausrichtung

Auszug aus dem Konzerngeschäftsbericht 2012 der Deutsche Post AG

Konzernstrategie

Halbzeit für die „Strategie 2015“

Im Jahr 2009 haben wir unsere „Strategie 2015“ vorgestellt, mit der wir drei Kernziele verfolgen: Wir wollen bevorzugter Anbieter für Kunden, attraktives Investment für Aktionäre und präferierter Arbeitgeber für Mitarbeiter werden.

Im Berichtsjahr wurden bei allen drei Zielen entscheidende Fortschritte erzielt, wie unter anderem Kundenzufriedenheitswerte, die Entwicklung unseres Aktienkurses und unserer Finanzkennzahlen sowie die erfreulichen Ergebnisse unserer jährlichen Mitarbeiterbefragung belegen.

Diese Erfolge gründen auf einer Wechselwirkung zwischen den operationalen Stärken der Unternehmensbereiche, der Marktentwicklung und globalen Trends, die unser Geschäft positiv beeinflussen. Mit Blick auf die für das Jahr 2015 formulierten Ziele sehen wir drei maßgebliche strategische Ansatzpunkte: ein starker divisionaler Fokus, konzernweite Initiativen mit einer Hebelwirkung für das operative Geschäft und eine einheitliche Unternehmens- und Wertekultur.

Strategische Ansatzpunkte

Strategie und Ziele der Unternehmensbereiche

Strategische Handlungsfelder nach Unternehmensbereichen

Unternehmensbereich BRIEF

Mit folgenden strategischen Ansätzen stellen wir uns den aktuellen und künftigen Herausforderungen. Unser zentrales Ziel ist es, einen nachhaltig stabilen Ergebnisbeitrag in Höhe von mindestens 1 MRD € zu leisten.

Unternehmensbereich EXPRESS

Im Jahr 2010 haben wir das Strategieprogramm „FOCUS“ eingeführt. Es umfasst vier Bereiche:

Unternehmensbereich GLOBAL FORWARDING, FREIGHT

Mit unserem globalen Angebot in der Luft- und Seefracht und im Landverkehr sind wir auf unseren Märkten bereits gut aufgestellt. Wir wollen kontinuierlich über Marktdurchschnitt wachsen und unsere führende Position sichern. Dazu verfolgen wir drei Ansätze:

Neue Lösungen für unsere Kunden entwickeln

Wir entwickeln ständig neue Produkte und Leistungen. Seit Juni 2012 bieten wir mit „DHL DOOR-TO-MORE“ eine Haus-zu-Haus-Zustellung aus der Region Asien-Pazifik in mehrere Zielmärkte Europas an. Das Produkt verbindet unseren interkontinentalen Frachtverkehr mit dem umfassenden Netzwerk im europäischen Landtransport. Durch den nahtlosen Betrieb verkürzen Kunden ihre Lieferzeiten. Mit „Cool LCL“ befördern wir nun auch kleinere Mengen temperaturempfindlicher Güter mit lückenloser Kühlkette und erfüllen so die Nachfrage nach Transporten temperatursensibler Lebensmittel.

Daneben erweitern wir unsere Kompetenz für einzelne Sektoren. Im Sektor „Automotive“ sind wir im Unternehmensbereich GLOBAL FORWARDING, FREIGHT für die meisten der weltweit führenden Originalhersteller und ihre wichtigsten Lieferanten tätig. Durch den internationalen Austausch von Fachwissen und Branchenkenntnis entwickeln und verbessern wir sektorspezifische Lösungen. Für Kunden im Sektor „Chemicals“ errichten wir außerdem eine „Global Community“ über alle DHL-Unternehmensbereiche hinweg. Aufstrebende Märkte, zunehmende Regulierung sowie Verantwortung für die Kontrolle des künftigen CO2-Ausstoßes haben für die Speditionen die Komplexität weiter erhöht.

Ein umfassendes Transportnetzwerk aufbauen

Für ein Speditionsunternehmen unseres Umfangs ist es unerlässlich, Netzwerk und Betriebsabläufe ständig weiter auszubauen und zu verbessern. Im Mittelpunkt stehen weiter die wachsenden Märkte in Brasilien, Russland, Indien, China und Mexiko. In der Region „Americas“ haben wir den intraregionalen Handel verstärkt, im asiatisch-pazifischen Raum unsere Präsenz in China, Indien, Indonesien und Vietnam ausgebaut. In Afrika entwickeln sich die Länder südlich der Sahara dynamisch. Hier erweitern wir unser Netzwerk und verbessern zugleich unsere Rentabilität.

Nachdem wir im Vorjahr das Netz konsolidiert haben, das Singapur, Thailand und Malaysia verbindet, bieten wir den Kunden nunmehr flexible, sichere und schnelle Transportmöglichkeiten auf dem Landweg an. Wir haben neue LCL-Routen eröffnet, um China und Südkorea mit Nord-, Mittel- und Südamerika zu verbinden.

Im Geschäftsfeld Freight verbessern wir gezielt Vertrieb und Netzwerk. Seit dem Jahr 2012 bieten wir Frachttransporte auch in Kasachstan an.

Abläufe vereinfachen und vereinheitlichen

Im Geschäftsfeld Global Forwarding hat im Berichtsjahr das strategische Projekt „New Forwarding Environment“ (NFE) erheblich Fahrt aufgenommen. Ziel ist es, ein zukunftsweisendes Betriebsmodell mit effizienten Abläufen und modernen IT-Systemen zu entwickeln. Damit wollen wir unsere Position als Branchenführer weiter stärken.

Wir erhöhen die Transparenz und Qualität von Daten für Absatzmengen, Kundenzahlen, Kapazitäten, Betriebsabläufe und Fracht. So können wir unsere Abläufe besser steuern, Produkte standardisieren und modular anbieten. Künftig soll es eine einzige, weltweit harmonisierte und einheitlich ausgerichtete Organisation mit einem eigenen Kundenservice geben. Die Kunden profitieren dann von kürzeren Reaktionszeiten, auf ihre Anforderungen zugeschnittenen Produkten und einer gezielten Kommunikation.

Geplant ist, das Projekt NFE in den nächsten zwei bis drei Jahren im gesamten Geschäftsfeld Global Forwarding zu realisieren.


Unternehmensbereich SUPPLY CHAIN

Mit unserer Strategie „Growth Through Excellence“ wollen wir unser Bestandsgeschäft fortlaufend verbessern sowie in unseren wichtigsten Sektoren profitabel wachsen.

  1. Ständige Verbesserung: Wir haben drei Programme aufgelegt, um unsere Leistung, Effizienz und Kompetenz kontinuierlich zu steigern. Mit dem ersten, „Betriebliche Spitzenleistungen“, fördern wir betriebliche und technische Standards und festigen so nachhaltig unsere Leistung. Zudem wenden wir die erprobte First-Choice-Methodik an, um das Erreichte zu sichern und weiterzuentwickeln. Mit dem Programm „Kostenführerschaft“ wollen wir die Kosten deutlich verringern und wirkungsvoll steuern, um insgesamt profitabler zu werden. Dazu nutzen wir Effizienz im Einkauf, operative Disziplin und erprobte Abläufe. So konnten wir im Jahr 2012 unsere direkten Kosten weiter verringern. Mit dem dritten Programm, „Organisatorische Kompetenzen“, wollen wir die Führungsqualitäten und das Engagement der Mitarbeiter weiterentwickeln. Wir wollen neue Talente gewinnen sowie bereits vorhandene halten und fördern. Dafür haben wir ein Programm zum Management von Spitzentalenten eingeführt.
  2. Profitables Wachstum: Auch im Hinblick auf weiteres Wachstum haben wir drei Programme aufgelegt. Im Programm „Sektorfokus“ vertiefen wir fortlaufend die Expertise in unseren Sektoren „Automotive“, „Consumer“, „Energy“, „Life Sciences & Healthcare“, „Retail“ und „Technology“. Global ausgerichtete Teams bieten unseren Kunden sektorspezifische Komplettlösungen entlang der gesamten Lieferkette an und gewährleisten einen Wissensaustausch zu erfolgreichen Verfahren über Regionen und Geschäftseinheiten hinweg. Im Programm „Strategische Produktreplikation“ entwickeln und vervielfältigen wir Logistiklösungen, die die Geschäftsabläufe der Kunden vereinfachen. Dazu greifen wir auf erprobte Standards und Verfahren zurück. Ein Beispiel dafür sind unsere „Technical Services“. Dies sind in die jeweiligen Supply-Chain-Lösungen integrierte Prozesse, mit denen wir durch kürzere Reparaturzyklen die Lagerhaltungs- und Transportkosten unserer Technologiekunden nennenswert verringern. Bis heute haben wir neben den „Technical Services“ auch folgende Produkte weltweit vervielfältigt: „Airline Business Solutions“, „E-Fulfilment“, „Environmental Solutions“, „Lead Logistics Provider“, „Life Sciences & Healthcare Platform“ „Maintenance, Repair & Operations“ sowie „Packaging Services“. Mit dem Programm „Vertriebseffektivität“ verbessern wir die Leistung unserer Vertriebsorganisation, indem wir Verkaufsprozesse und Kundenbetreuung stärken, die Geschäftsziele der Kunden besser zu verstehen lernen und sie regelmäßig nach ihrer Zufriedenheit befragen.
Geprüft